Entscheiden ohne Garantie: Warum Zukunft Mut braucht

Modelle können aus der Vergangenheit lernen. Aber sie können nicht garantieren, dass sich die Vergangenheit wiederholt. Genau darin liegt ein grundlegendes Problem langfristiger Entscheidungen: Die Datenbasis ist immer rückwärtsgewandt, während die Entscheidung nach vorne wirkt.

Riedel beschreibt deshalb einen pragmatischen Umgang mit Unsicherheit. Entscheidend sei, zwischen langfristig bindenden Entscheidungen und solchen zu unterscheiden, die später angepasst werden können. Bei einer neuen Infrastruktur etwa kann die Entscheidung für einen Standort oder ein Terminal langfristig sein. Welche Technologie eingesetzt wird oder welche Anforderungen in zehn Jahren gelten, lässt sich dagegen möglicherweise verändern.

Langfristig zu denken, bedeutet damit nicht, alles langfristig festzuschreiben. Es bedeutet auch, sich Handlungsspielräume zu erhalten.
 

Für die Logistikbranche bedeutet das vor allem eines: Komplexität nimmt zu. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, während Unsicherheiten wachsen. Für Maika Ziel, Senior Director Data Excellence bei Hapag-Lloyd, liegt ein wichtiger Schlüssel deshalb in der intelligenten Nutzung von Daten.

Als eine der weltweit führenden Linienreedereien verfügt Hapag-Lloyd über enorme Mengen an Informationen entlang globaler Lieferketten. Entscheidend sei jedoch nicht die reine Verfügbarkeit der Daten, sondern deren Nutzung. „Hapag-Lloyd sitzt auf einem riesigen Datenschatz. Und diesen Datenschatz müssen wir für uns nutzen, um besser zu planen, besser zu reagieren und Zusammenhänge zu verstehen, die unsere Entscheidungen tragen.“ sagt Maika Ziel voller Überzeugung. Denn Daten schaffen Transparenz über Lieferketten, helfen bei der Risikobewertung und ermöglichen fundiertere Entscheidungen. Gerade in einer Zeit, in der politische Ereignisse oder Naturereignisse weltweite Auswirkungen haben können, wird diese Fähigkeit zunehmend zum Wettbewerbsfaktor.

Auch die Frage nach dem sogenannten Bauchgefühl führt mitten hinein in das Spannungsfeld zwischen Wissen und Unsicherheit.

Christian Berg vertritt die These, dass viele Entscheidungen nicht ausschließlich aufgrund von Analysen und Fakten getroffen werden, sondern auch auf Erfahrung und Intuition beruhen. Riedel übersetzt Bauchgefühl vor allem in Erfahrung: Wer vergleichbare Situationen erlebt hat, kann daraus Orientierung für neue Entscheidungen gewinnen. Bei großen Investitionen oder Technologieentscheidungen reiche Erfahrung allein allerdings nicht aus. Dann seien Daten, Analysen und Prognosen unverzichtbar.

Es geht also nicht um ein Entweder-oder. Gute Entscheidungen entstehen aus dem Zusammenspiel von Wissen, Erfahrung und der Fähigkeit, die Grenzen des eigenen Wissens zu erkennen.

Wie schwierig das sein kann, zeigt das Beispiel des JadeWeserPorts. BLG und Eurogate entschieden sich 2006 dafür, den Hafen in Wilhelmshaven zu betreiben. Wenige Jahre später führte die Finanz- und Wirtschaftskrise zu einem massiven Einbruch der Umschlagmengen. Das Terminal war lange unterausgelastet und die Entscheidung wurde öffentlich immer wieder infrage gestellt.

Heute zeigt sich ein anderes Bild: Der Hafen wächst und wird gebraucht. Eine Entscheidung, die zwischenzeitlich als Fehlentscheidung erschien, muss deshalb im Rückblick anders bewertet werden.

Für Riedel liegt darin eine wichtige Führungsaufgabe: Entscheidungen werden auf Grundlage der Informationen getroffen, die zu diesem Zeitpunkt verfügbar sind. Wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, muss man nicht an der Vergangenheit festhalten, sondern die Chancen erkennen, die sich aus der getroffenen Entscheidung ergeben, und den Weg weiterentwickeln. Dafür brauche es neben einer guten Entscheidungsgrundlage vor allem ein gutes Team, Klarheit und Durchhaltevermögen.

Vielleicht liegt hier der wichtigste Punkt: Führung kann Unsicherheit nicht abschaffen. Sie kann aber Orientierung geben.

Dafür braucht es Transparenz darüber, was bekannt ist, was nicht bekannt ist und welche Annahmen einer Entscheidung zugrunde liegen. Riedel betont, dass Menschen Entscheidungen eher nachvollziehen und mittragen können, wenn diese Grundlage offen kommuniziert wird.

Berg geht noch einen Schritt weiter: Dialog müsse innerhalb einer Organisation strukturiert stattfinden. Gerade Informationen von der Basis nach oben seien entscheidend, weil dort Wissen vorhanden ist, das für strategische Entscheidungen relevant sein kann. Eine Organisation, in der schlechte Nachrichten nicht nach oben gelangen, verliert einen wichtigen Teil ihrer Entscheidungsgrundlage.

Dazu gehört auch eine konstruktive Fehlerkultur. Wer Fehler benennen kann, ohne sofort abgestraft zu werden, schafft die Voraussetzung dafür, dass Organisationen lernen und sich weiterentwickeln können.

Am Ende kommen beide bei einer Eigenschaft zusammen, die zunächst wenig spektakulär klingt: Zuhören.

Für Riedel ist Zuhören ein notwendiger Gegenpol zum Entscheidungsdruck. Führungskräfte müssen nicht nur entscheiden, sondern auch hinschauen, Informationen aufnehmen und verstehen, was Menschen bewegt.

Berg bezeichnet Zuhören sogar als eine der am meisten vernachlässigten Fähigkeiten – gerade in einer Zeit, in der viele Menschen sehr genau zu wissen glauben, was richtig ist. Unterschiedliche Perspektiven auszuhalten und wirklich aufzunehmen, wird damit selbst zu einer Voraussetzung für gute Entscheidungen.

Vielleicht liegt genau darin der entscheidende Perspektivwechsel. Mut zur Unsicherheit bedeutet nicht, ohne Orientierung zu handeln. Es bedeutet, zu akzeptieren, dass es keine Garantie gibt und trotzdem Verantwortung zu übernehmen.

Für Häfen gilt das in besonderem Maße. Wer Infrastruktur für Jahrzehnte plant, kann nicht warten, bis alle Fragen beantwortet sind. Er muss langfristige Trends erkennen, Risiken abwägen, Entscheidungen treffen und gleichzeitig offen bleiben für das, was anders kommt.

Denn manchmal ist nicht die falsche Entscheidung das größte Risiko. Sondern gar keine zu treffen.